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寶潔,走在正確的道路上
[日期:2019-5-25] [閱讀:105] [關閉] [返回]
 


  3月初,一則“寶潔退市”的新聞引起公眾關注,雖然根據官方聲明,寶潔僅是將股票從巴黎泛歐證券交易所退市,股票仍將繼續在紐約證券交易所上市。但一時間關于“快消巨頭”即將倒下的文章大量涌現,似乎股票退市驗證了公眾對寶潔衰敗的認知。


  寶潔成立于1837年,至今已有182年歷史,從制作蠟燭的小作坊到全球最大的快消品公司,一家世界級企業陷入了什么困境?為什么會被頻頻唱衰?


  寶潔到底怎么了?


  其實近幾年來,關于寶潔跌落神壇的報道持續不斷,很大程度上,是由于寶潔近年來營收下滑表現導致。2008財年,寶潔全球營收達到777億美元,成為全球市值第六大公司,利潤排名全球第14名。然而巔峰之后,寶潔全球的營收開始增長乏力,2013年后甚至持續下滑。2018年寶潔營收為668.32億美元,對比2006年的營收667億美元,寶潔業績似乎“回到十幾年前”。


  面對這樣的收入表現,市場發出不斷質疑的聲音也在所難免。而寶潔營收持續下滑的原因,從品牌角度分析主要有以下三點:


  1.追求增長,盲目擴張。寶潔企業迫切追求增長,開始進行業務擴張,從日化擴張至文具、咖啡、薯片、處方藥和寵物食品等,并收購了大量品牌。以美容和個人護理部門為例,2000年至2007年,部門品牌從7個增加到20個。這個時期寶潔的戰略目標是,一位家庭主婦進入商超,寶潔可以滿足她的所有需求。


  從寶潔營業數據來看,2014年銷售額較2005年增長了三分之一,寶潔的多品牌戰略似乎得到巨大的成功,但其實寶潔當時正處于虛假繁榮的狀態。這些品牌沒有為企業帶來持續的利潤增長,反而消耗了寶潔大量精力。2014年寶潔全球擁有超過200個品牌,而海飛絲、潘婷、汰漬、幫寶適等核心品牌貢獻了超過90%的營收和95%的利潤,大量品牌都處于微利甚至虧損狀態,企業當時已經形成了灌木型品牌結構。


  灌木型的品牌架構是指,企業擁有眾多品牌,但大多數品牌未能在品類中獲得主導,企業資源分散,且品牌競爭力弱。早期的通用汽車就是一株虛弱的灌木,這也是導致其破產的根本原因。


  2.輕視競爭,錯失機會。隨著經濟水平發展,越來越多的競爭者開始加入日化行業戰場,而寶潔作為百年領導者,卻未能警惕競品的追趕,等到被眾多競爭對手包圍時才后知后覺。其中中國作為寶潔在美國以外的第二大市場,失誤尤為明顯,這也是中國顧客對寶潔旗下品牌認知老化的主要原因。


  過去30年,中國經濟高速增長和消費升級加劇了市場競爭,日化行業尤為明顯,殘酷競爭加速推動幾乎所有品類進行分化,并由此誕生一眾新品牌。寶潔1988年進入中國,把握時機成為早期領導者,但對于市場競爭反應非常遲緩,導致份額不斷被競品稀釋。


  在洗滌市場中,汰漬早在1984年就在美國市場推出洗衣液并獲得領先,但未在中國上市。汰漬還在主銷洗衣粉時,藍月亮于2008年率先在中國推廣洗衣液,4年后汰漬才在中國上市洗衣液產品,而那時藍月亮已經主導該品類,美國花了40年才完成的洗衣液代替洗衣粉,中國只花了5年。


  牙膏市場中,2012年云南白藥通過定位“緩解牙齦出血”打開并主導中高端牙膏品類,2009年進入中國市場的舒適達,與LG竹鹽緊隨云南白藥之后。佳潔士聚焦大眾市場注定無法兼顧中高端市場,在2015年寶潔才決定引進Oral-B進入國內中高端牙膏市場,在穩定的市場發起進攻當然困難重重。


  2014年滋源通過無硅油洗發水進入中國洗護市場,并通過3年便拿下6.4%的市場份額,到2018年,寶潔才迎頭追趕,通過海飛絲、飄柔延伸推出了無硅油洗發產品,但較專家品牌,海飛絲和飄柔同樣沒有競爭優勢,所以產品上市后市場反應甚微。


  品類分化通常誕生新的市場機會,但是寶潔忽視一線,輕視競爭,一次次讓競爭對手率先突破得利。2016年,寶潔CEO David Taylor承認:寶潔一直把中國當成一個發展中國家,而實際上中國已經成為全世界消費者最挑剔的市場。


  3.缺乏創新,區隔模糊。“頭屑去無蹤”“如絲般柔順”“有汰漬、沒污漬”“笑容如鉆石般閃耀”等品牌傳播語在消費者心智中仍有認知。但這些消費者熟知的大眾品牌逐漸被認知為老一代產品,同時,也由于缺乏創新,品牌開始延伸推出新產品,結果只會讓品牌自身定位變得模糊。


  以洗發水為例,最初海飛絲定位去屑,飄柔定位柔順,潘婷定位營養修復,三個品牌明顯區隔??山昀湊餿銎放拼蔥鹵硐植蛔?,開始走捷徑通過品牌延伸推新品。海飛絲推出絲質柔順洗發露,飄柔推出柔順去屑洗發露,潘婷推出乳液修復去屑洗發露,不但沒有起到創新拉動的作用,反而使彼此的品牌傳達變得混亂。


  寶潔如何改變?


  寶潔全球也意識到了企業面臨的困境,作為巨頭企業,要帶著龐大的身軀轉身通?;岜刃∑笠蹈永押突郝?,不過我們也看到寶潔正在積極地做出改變。


  1.戰略聚焦,重新打造大樹型品牌架構。正確的品牌發展模式是大樹型品牌發展模式,聚焦一個品類打造一個品牌,持續強化品牌對品類的主導力?;竦悶防嘀韉己?,再根據品類分化趨勢適時推出第二個品牌、第三品牌,持續推進,最終打造品牌大樹。


  寶潔最初就是大樹型品牌結構,但擴張過程中增加了無益的旁支和眾多灌木,所以重整的第一步就是修剪。


  雖然2013年營收開始下滑,但是寶潔的轉機也始于此。A.G.Lafley再度上任CEO,宣布寶潔將重新聚焦具有潛力的主營業務,在接下來的2~4年內對寶潔品牌進行收縮,通過出售、停產以及自然淘汰的方式剝離或退出旗下銷售額低于1億美元的90~100個非核心品牌。此后,寶潔對品牌進行大刀闊斧般清理,最多一次以125億美元打包43個品牌賣給了香水巨頭科蒂,非主干品類如零食品牌、寵物零食品牌、處方藥部門等基本全部剝離。2017年末寶潔全球品牌已縮減至10個品類,65個品牌,明星品牌包括幫寶適、汰漬、海飛絲、潘婷、護舒寶、吉利和SK-Ⅱ等十億俱樂部成員都一并保留。


  Lafley在2014年年報中明確了聚焦戰略:“寶潔正在向正確的方向前行。我們正在聚焦核心業務,聚焦那些處于領先地位的、貢獻利潤的品類?!繃磽?,他也明確表示聚焦品牌的原則為判斷是否處于品類領先:“我不在乎規模大小,我關心的是它是不是消費者的選擇,細分市場的表現會被列入參考?!?/p>


  事實上,2014~2017年間,寶潔的凈利潤率已經獲得明顯提升,2017財年凈利潤達到55.9億美元,創歷史新高。


  2.聚焦日化行業,收購新興品牌進入新品類。聚焦日化行業,優化在該行業內的品牌布局是寶潔做的第二步。


  品類是會隨著競爭加劇而不斷分化的,而對于大企業來說,若品牌延伸進入新品類往往會帶來更大的麻煩,原有品牌在潛在顧客的心智中已經建立了品類認知,品牌延伸非但不能增強在新品類中的競爭力,還會模糊原有品牌的認知。大企業的最佳方式是借助資本優勢對有潛力的新興品牌進行收購,快速補齊自身在新品類中的品牌短缺。


  寶潔在剝離了大部分品牌后,現任CEO David Taylor表示:“我們希望能夠找到可以增強技術能力,對現有產品線起到補充作用的潛在收購目標?!?/p>


  美妝業務占寶潔全球約五分之一份額,修剪之后寶潔在美妝上僅保留了主干品牌玉蘭油和SK-Ⅱ,寶潔一方面強化這兩個主干品牌,同時也在跟進美妝行業新趨勢并加以布局。2018年,寶潔通過收購新西蘭的Snowberry進入天然高檔護膚品品類,下半年又收購了美國藥妝護膚品牌First Aid Beauty,通過FAB品牌順利進入高速增長的藥妝市場。


  3.加快創新強化領導品牌。在里斯先生《商戰》一書中,對于領導者在商戰的原則二是:最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。


  1983年,護舒寶率先推出第一款帶護翼的衛生巾產品,一舉在女性護理品類中建立領先地位。2008年護舒寶再次研發全球首款液體衛生巾,此品牌持續利用創新的Flex Foam吸收材料對傳統棉質衛生巾率先發起進攻,通過新一代技術進一步夯實自身在女性護理領域第一的地位。寶潔2018年年報顯示,護舒寶在全球女性護理市場份額已超過25%。


  汰漬同樣是寶潔十億俱樂部的重要成員,1946年汰漬成立,發明全球第一款合成洗衣粉,結束了此前皂洗主導的時代,被譽為“Washday Miracle”(洗衣日的奇跡),自1949年起,汰漬就持續占據美國市場第一品牌。此后,汰漬也通過推出新一代創新產品,強化自身在衣服清潔市場上的領先認知。1984年,汰漬推出革新產品洗衣液,2012年,汰漬推出三合一洗衣凝珠,一顆洗衣凝珠就可以洗5KG的衣物,集潔凈除菌、柔順護理及鎖色護色三效于一身,潔凈力是普通洗衣液的6倍。汰漬洗衣凝珠上市后迅速成長為北美銷量第一的洗衣產品,2015年財報顯示這一單品全球銷售額已經突破15億美元。


  吉列品牌作為寶潔在男士剃須市場上的主干品牌,其旗下的Mach3是“全球最暢銷的剃須刀”。2016年,寶潔十年來首次對Mach3進行技術升級,進一步提升產品競爭力。2018年報顯示,吉利的剃須刀全球市場份額再次上升至65%。


  小結:戰略聚焦,持續優化主干品類內的品牌布局以及加快創新,這三步是寶潔在品牌戰略上做出的明顯改變。


  寶潔,走在正確的道路上


  1.聚焦幫助巨頭重新積聚勢能。綜上,我們認為寶潔正走在正確的道路上。其中,聚焦戰略是寶潔由企業內耗轉向積聚勢能的重要轉折,以品牌主導性而非品牌數量為發展原則,這次戰略方向的調整將從根本上幫助寶潔復蘇。


  美國作為寶潔本土市場,同時也是第一大市場,最早感受到寶潔的轉變,所以美股對于寶潔未來的判斷,展現出了積極信號。從2018年5月以來,寶潔美股持續走高,股價從70.73美元一路攀升至102.44美元,保持了上升的勢頭,并且屢創新高。


  2.優化中國市場現有布局將加速寶潔復蘇。寶潔全球正在逐漸向好,但中國市場對于寶潔的認知還未扭轉,因為寶潔在中國市場的布局仍然是治標不治本,若能進一步優化將加速寶潔的復蘇。


  一方面,寶潔應該充分調動全球領先的創新,保證在核心市場如中國的品牌領先性。例如,寶潔近年的創新產品,如護舒寶液體衛生巾、汰漬洗衣凝珠及吉利Fusion新一代產品,均在北美上市后3~5年才引進中國,全球競爭下,搶占心智的時間變得更加緊迫,寶潔應該推動全球或核心市場同時上市創新產品,建立領先認知。


  另一方面,新品牌進入市場,仍需要獨立的運營,包括研究中國市場的品類分化、品牌的戰略定位、基于戰略定位制定傳播、渠道及原點人群等一系列配稱。


  從實際布局上看,寶潔在中國側重銷售而非建立品牌。意識到高端進口品牌在中國顧客具有更高心智階梯,2015年寶潔首家海外旗艦店登陸天貓,利用全球優勢引入寶潔全球品牌,主打中國中高端市場。但建立天貓海外旗艦店作為一個混合進口品牌的線上渠道,只能作為短期銷售的戰術行為,要應對中國激烈的競爭,需要根據市場和競爭重新梳理寶潔在中國的品牌架構。


  能明顯看到寶潔這艘大船正在逐步調轉船頭,穩定根基,若能借勢中國市場便能加速。對寶潔的未來,我仍然拭目以待。





本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2019年05期,轉載請注明出處。

 
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